As práticas de gestão mais inovadoras do mundo

Ousadia, inventividade, flexibilidade, autenticidade … Todos concordam que as nossas empresas têm de se reinventar para se diferenciarem. Quando falamos em inovação, pensamos em estratégia, oferta, organização e muito raramente em gestão, nomeadamente na forma como lideramos e nas pessoas. Porque ?Você, que está descobrindo este artigo, gostaria de trabalhar em uma empresa onde:

  • as missões que lhe foram confiadas são fascinantes?
  • as relações são genuínas e baseadas na confiança?
  • você tem um nível suficiente de autonomia e liberdade?
  • as equipes são unidas e as colaborações entre os serviços são construtivas?

É esse o caso?

Embora 85% dos executivos acreditem que a inovação é essencial para se manter competitiva, as empresas dedicam apenas cerca de 10% do seu tempo a ela [i]. Enquanto 54% dos funcionários sugerem novas ideias para seus gerentes, apenas 11% delas são levadas em consideração [ii].

Gestão: a relação pobre da inovação

De acordo com pesquisa da Ipsos de 2013, 72% da inovação é confiada a Pesquisa e Desenvolvimento, Qualidade e Marketing, o que representa entre 5 a 8% da força de trabalho. As demais funções não estariam preocupadas com a busca de novas ideias?

Quando falamos em inovação, pensamos em primeiro lugar nas inovações tecnológicas ou na criação de novas ofertas. Além disso, os rankings de empresas inovadoras baseiam-se no número de patentes depositadas e nisso, é verdade, a França é o 3º país mais inovador do mundo [iii]. 
Mas muito poucos tomadores de decisão falam em inovação gerencial.
E quando se trata de um estado de inovação gerencial, as mudanças dizem respeito principalmente à organização e aos sistemas de informação. Os “princípios colaborativos” vêm em último lugar, embora seja certamente nesta direção que se localiza a real (r) evolução da gestão .

Na verdade, não é suficiente “enxertar” uma nova teoria de gestão para que ela tome,
 todo o corpo deve aceitá-la. Se a Toyota é o exemplo quintessencial de gestão Lean , o mesmo não pode ser dito de outras empresas para as quais essa experiência terminou em verdadeiro fiasco. Qual seria o motivo? Simplesmente porque, na Toyota, gestão Lean não é um método, mas uma filosofia, uma forma de operar e de se comportar fortemente ancorada em todos os colaboradores, sejam quais forem as suas responsabilidades.

História da gestão: quando “sempre mais da mesma coisa produz os mesmos efeitos”

Enquanto as ferramentas estão evoluindo, os paradigmas gerenciais permaneceram inalterados por um século. Claro, os níveis hierárquicos foram reduzidos, mas os processos de tomada de decisão permanecem os mesmos (ainda é o “líder” que decide). Se pedimos aos colaboradores que sejam mais autônomos e proativos, as ferramentas de gestão são sempre “de cima para baixo”. Os funcionários são, sem dúvida, mais bem treinados e competentes, mas ainda assim se espera que permaneçam dentro da “estrutura” de sua descrição de trabalho. A estratégia ainda é privilégio da governança etc.

Basicamente, qualquer que seja o nome que lhe foi atribuído ao longo dos anos (chefe, chefe, executivo, líder …
Se os grandes pensadores da administração ainda estivessem entre nós (FW Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming, etc.), eles sem dúvida ficariam surpresos ao descobrir que seus modelos ainda são relevantes enquanto o mundo mudou consideravelmente. nos últimos 10 anos.
Alguns até se perguntam por que nossas empresas mantiveram apenas os aspectos organizacionais de suas recomendações, sem levar em conta as dimensões relacionais. Você sabia que se H. Fayol defendeu a “unidade da gestão” e a “divisão do trabalho”, ele também destacou a importância da “iniciativa dos funcionários” e da “união do pessoal”? Por que razões essas dimensões não foram integradas por quase a maioria das empresas francesas?

Em comparação com as mudanças consideráveis ​​em outras áreas da vida (tecnologia, geopolítica …), a gestão parece mover-se a passo de caracol.

Inovação gerencial: da lógica à intuição

Há quase um século todos os modelos de gestão são desenvolvidos com base no raciocínio lógico: como aumentar a produtividade, conquistar market share, melhorar a qualidade e mais recentemente lutar contra a concorrência reduzindo custos? Tantas perguntas que conduziram a respostas racionais, na maioria das vezes baseadas em fundamentos estatísticos e matemáticos que constituem o cerne das lições de gestão dadas nas nossas grandes écoles (se queremos aumentar a produção, devemos contratar e se queremos reduzir os encargos despedir trabalhadores, CQFD).

Não é à toa que muitos de nossos dirigentes ainda raciocinam assim, pois reproduzem o que lhes foi ensinado por professores, consultores, eles próprios fortemente imbuídos dessa forma de pensar (só para vocês os convencerem a olhar para o conteúdo da formação de nossas elites )
E se as empresas integraram a dimensão motivacional nos anos 1980, foi antes de tudo para aumentar a produtividade (referindo-se à experiência da Western Electric nos anos 1930), raramente para contribuir com o bem-estar de seus funcionários. 

Da mesma forma, a prevenção de riscos psicossociais não é uma iniciativa das empresas, mas do governo após a cobertura da mídia sobre suicídios na France Telecom (ainda que algumas raras empresas tenham tomado essa medida antes de 2009). Mas, basicamente, o negócio é fazer as pessoas felizes ou ganhar o máximo de dinheiro possível?

Se a gestão é o parente pobre da inovação, certamente se deve ao fato de essa dimensão ser a mais difícil de mudar (uma mudança de tecnologia leva entre 6 e 18 meses, uma mudança cultural entre 1 e 5 anos). Mas difícil não significa impossível, porque essa dificuldade não reside na capacidade de se abrir a novas idéias, mas em se libertar de velhas idéias.

A inovação em gestão não se baseia mais na adoção de conceitos saídos de Harvard ou idealizados por grandes gurus americanos.

Ao contrário, as práticas gerenciais qualificadas como inovadoras partem das próprias empresas e são mais o resultado de convicções de dirigentes, de apostas um tanto malucas em resposta a uma situação de crise, de bom senso, de trocas entre pessoas, experimentos ousados ​​para a grande maioria antagônico a tudo que você conheceu até agora, pela simples razão de que nossos modelos antigos se tornaram inoperantes, até mesmo contraproducentes.
As inovações gerenciais que você descobrirá podem ser classificadas na categoria conhecida como “inovação revolucionária”. 

Ou são antagónicos, nomeadamente contrários às práticas correntes (aumentos salariais decididos entre colegas, estratégia empresarial pensada pelos colaboradores), ou “integrativos”, ou seja, em resposta aos valores, formas de pensar e comportamentos emergentes da nossa sociedade (self -declaração do estado de ânimo, valorização do erro …).

Inovação gerencial: mais fácil falar do que fazer

O primeiro passo na inovação gerencial é, sem dúvida, a aceitação de que esse exercício é muito difícil, por 4 motivos principais:

1. A ancoragem de certezas: que é difícil questionar o que é considerado uma verdade absoluta! 
Lembre-se, porém, de que nossos ancestrais tinham certeza de que a Terra era plana e que o sol girava em torno de nosso planeta e que quem contestasse essas opiniões arriscava-se a pagar com a vida. A única certeza que você pode ter é que o gerente em 2014 não tem nada a ver com a forma como as equipes eram dirigidas em 1924 e que a gestão no século 21 será muito diferente do que conhecemos (se é que o conhecemos). Ainda há uma missão de gestão )

2. Medo: de perder o controle, de poder, de cometer erros. Pensar o contrário é necessariamente arriscar, simplesmente porque não é possível referir-se a algo existente. E em nosso país, risco é sinônimo de perigo. Em outros, assumir riscos é visto como coragem e uma oportunidade.

3. Pressão social: muitas pessoas desistem de uma ideia porque é considerada irreal ou que será rejeitada por outros.No entanto, a inovação gerencial é antes de tudo uma questão de convicção e não deve depender dos olhos de terceiros cuja tendência é, no nosso país, antes para o pessimismo (somos os campeões mundiais nesta área de acordo com uma recente pesquisa realizada pela Gallup), crítica e conformismo (até termos a prova de que funciona!).

4. Os limites do raciocínio: Difícil pensar de outra forma. Como fazer ? Existe uma crença popular: a criatividade é um dom e depende da personalidade. Felizmente, esse pensamento está totalmente errado. A criatividade é uma capacidade, portanto pode ser aprendida!
O engajamento em iniciativas de inovação gerencial pressupõe, acima de tudo, aprender a desaprender.

Viagem mundial de práticas gerenciais inovadoras

Segundo Benjamin Chaminade, a criatividade passa por 4 etapas. O primeiro é a inspiração. Por isso, ao invés de agredi-lo com convicções e teorias, preferimos apresentar alguns exemplos de inovações gerenciais adotadas por empresas de diferentes portes, setores e nacionalidades. 

Todos eles têm uma coisa em comum, no entanto: eles conseguiram conciliar realização e desempenho! 
Aqui estão algumas práticas inovadoras classificadas em 6 alavancas de acordo com a ordem de importância dada pelas empresas francesas (confiança, comprometimento, bem-estar, agilidade, colaboração e criatividade).

Confiar

“O homem superior é aquele que primeiro põe em prática suas palavras e depois fala de acordo com suas ações” – Confúcio
“Não nos dizem tudo”, “Ele não cumpriu sua promessa”, “Parece que ‘lá vai ser uma fusão “,” O nosso concorrente despediu 20% dos seus colaboradores, quando for a nossa vez? “… Promessa não cumprida, futuro incerto, mudanças obscuras, informação opaca, medo de ser mal julgado. São razões que, nos últimos tempos anos, criaram uma onda de desconfiança dentro das empresas. Mas não há rede e colaboração lucrativa sem confiança.

(Re) estabelecer a confiança nas empresas pressupõe o respeito a determinados critérios como respeito aos compromissos, credibilidade da gestão, confiabilidade e transparência das informações, congruência entre ações e palavras ou ainda o incentivo e aceitação da expressão de insatisfação ou dúvidas.

Basicamente, tudo se resume a confiar em si mesmo e depois em confiar nos outros. No papel, todo mundo quer. Mas como você chega lá?

3 exemplos de inovações gerenciais que fortalecem a confiança

Na França, a Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, CEO, organiza uma reunião de 30 minutos a cada 6 semanas, intitulada “É discutido”, onde responde a todas as perguntas dos funcionários. Essa prática é ainda mais interessante quando sabemos que os funcionários confiam muito menos em seus líderes do que em seus gerentes diretos.

Na Índia, na HCL Technologies, os funcionários podem expressar suas dúvidas e perguntas por meio de um fórum interno intitulado “U&I” (você e eu) para membros da administração que se comprometem a responder, incluindo o CEO, mesmo que isso signifique responder a perguntas. ‘ não sei. Construir confiança implica passar por uma etapa essencial nem sempre agradável para a gestão: autorizar a expressão de dúvidas, medos ou críticas. Melhor canalizar suas expressões do que deixá-los espalhar-se pelos corredores, ao redor da máquina de café ou entre os clientes.

Na Califórnia, o editor de software Intuit hospeda o que ele chama de “parte da derrota”, na qual as falhas são discutidas de uma forma que “vira a página coletivamente” e aprende com os erros. Errar é humano, então por que negar? Melhor aceitar os fracassos e capitalizá-los do que negá-los e deixá-los turvar o clima e minar a confiança.

Compromisso e responsabilidade

“O melhor gerente é aquele que sabe como encontrar os talentos para fazer as coisas, e que também sabe como conter sua vontade de se envolver enquanto elas estão fazendo” – T. Roosevelt
“Não cabe a mim fazer isso”, “Não sou pago para isso”, “Eu disse que não daria certo”, “É a culpa da contabilidade” … São tantas palavras que incomodam os gestores que não percebem porque é que os seus colaboradores não investem tanto nos seus trabalham como eles fazem.

A consciência profissional é coisa do passado?

De acordo com uma pesquisa Gallup internacional, cerca de 11% dos funcionários dizem que estão “engajados” (motivados, voluntários), 61% “não estão engajados” (eles apenas fazem o que lhes é pedido) e 28% estão “ativamente desligados (eles têm uma visão negativa de sua empresa e pode ir tão longe a ponto de ir contra os interesses dela se necessário). Esses números não mudaram muito em 10 anos.

O senso de responsabilidade nasce com o compromisso. Disse: Eu me sinto responsável pelo que decidi , não necessariamente pelo que foi decidido para mim. No entanto, para ser honesto, é raro que as pessoas decidam sobre suas missões ou seus objetivos. a manobra do estado-maior está mais no “como” do que no “quê”(definição do objetivo pelo funcionário).

Enquanto os funcionários não estiverem totalmente envolvidos na definição do que é exigido deles, manteremos um sistema gerencial infantilizante onde o gerente, como um bom pai, recompensará os sucessos e punirá (seja por ausência de recompensa ou por uma sanção) as falhas , não conformidades ou inadequações profissionais.

E é precisamente o medo de ser “punido” que retarda a responsabilização. Essa espada de Dâmocles costuma ser a fonte de tensões entre gerentes e funcionários. Os conceitos “0 defeito”, “qualidade total” ou outras injunções de excelência colocam os funcionários em uma posição defensiva (não é minha culpa!) Enquanto a valorização do erro (desde que não seja voluntária, nem repetitiva) permite instilar uma cultura de melhoria contínua (sob condição de se ter restabelecido um “clima de confiança”).

3 exemplos que ajudam a fortalecer o compromisso e a responsabilidade

Na França, na Leroy Merlin, a estratégia é desenvolvida pelos colaboradores por meio de inúmeras reuniões integradas em um processo denominado “Visão”. No início deste projeto, todos os colaboradores contribuíram para a concretização desta estratégia nesta empresa onde “é bom trabalhar”. Cada funcionário sente-se preocupado com a realização deste projeto. 

Sem dúvida, o facto de todos os colaboradores da Leroy Merlin serem accionistas da sua empresa também contribui para que todos se sintam responsáveis ​​pelos resultados, cujos benefícios também são distribuídos de forma justa entre todos os colaboradores?

Nos Estados Unidos, na Morning Star, uma empresa processadora de tomates com cerca de 700 funcionários, os funcionários negociam seus objetivos entre si, com base em suas respectivas ideias e no que consideram bom para sua empresa. Nenhum chefe para lhes dizer o que fazer. Essas negociações resultam em “contratos de trabalho” acessíveis a todos os funcionários. Essa prática difere do estabelecimento de objetivos porque os autores desses compromissos são os atores que irão implementá-los.

Na França, a companhia aérea Air France introduziu uma “carta de não punição do erro” há alguns anos. Depois de perceber e aceitar que uma das principais causas de acidentes e incidentes era de origem humana, e dadas as consequências, esta companhia aérea decidiu encorajar seus funcionários a expressarem (anonimamente) seus erros e relatarem disfunções em troca das quais se comprometeu a não se candidatar qualquer sanção quando erros foram revelados e assumidos. A única sanção prevista diz respeito aos funcionários que não relataram seus erros.

Prazer e bem estar

“Escolha um trabalho que você ama e não terá que trabalhar um dia na sua vida” – Confúcio

“É verdade que meu trabalho não é muito emocionante, mas me permite alimentar minha família”, “J dei uma olhada no meu trabalho, o que você me oferece? “,” Meu gerente não está motivando “… Se cerca de 80% dos franceses estão satisfeitos com suas condições de trabalho (instalações, horários, nível de autonomia …) [iv], apenas 20% consideram seu trabalho uma fonte de prazer [v]. Talvez isso se deva ao fato de 46% dos franceses não exercerem a função desejada [vi]?

Qual é o interesse de uma empresa em garantir que seus funcionários sejam felizes no trabalho?

Antes dos suicídios na mídia em 2009, o bem-estar no trabalho não era uma grande preocupação para os executivos. E se as empresas têm se esforçado para motivar seus funcionários, sem dúvida é para aumentar o desempenho, não realmente para seu bem-estar. Essas palavras podem parecer chocantes. E ainda, em nossa sociedade, parece que o social ainda está a serviço da economia, e não o contrário. 

Mas ao contrário do que se pensa, a melhoria das condições de trabalho atua na satisfação, não aumenta o prazer no trabalho.
Mas quem é o responsável pelo prazer sentido por cada funcionário? A empresa? O empregado ? Ambos ? A priori, tudo depende inicialmente do que o funcionário procura.

De acordo com nossos estudos, o prazer no trabalho se baseia principalmente em 2 fatores:

  • O conteúdo das atividades e as responsabilidades confiadas,
  • simpatia e bom ambiente entre os colegas.

Se a empresa pode atuar sobre esse segundo fator, o primeiro depende de como o funcionário se sente em relação ao cumprimento de suas missões. É, portanto, um fator endógeno que é a única escolha profissional do funcionário (enquanto muitos funcionários acreditam que cabe à empresa fazê-los felizes).

É por isso que o bem-estar e o prazer no trabalho não podem ser iniciativa exclusiva do empregador.

É uma corresponsabilidade.

3 exemplos de práticas que aumentam o bem-estar e o prazer no trabalho

No Brasil, os trabalhadores das fábricas da Fiat declaram seu humor todas as manhãs ao assumirem seus cargos: verdes, se tudo correr bem; laranja se ele estiver moderadamente motivado e vermelho se ele tiver um problema. Os empregados que se declaram em vermelho são então recebidos por um gerente e um especialista da função RH (cerca de 80% dos trabalhadores se declaram em vermelho uma vez por ano). Esta prática é particularmente interessante na medida em que a empresa autoriza e confia a responsabilidade pela declaração de mal-estar ao trabalhador (e não à administração).

Nos Estados Unidos, na empresa WL Gore (cerca de 8.000 funcionários), os novos contratados têm algumas semanas para percorrer os projetos e escolher as equipes com as quais gostariam de trabalhar de acordo com o prazer que sentem. o projeto. As equipes populares podem aceitar ou recusar o aplicativo. Esta prática enfatiza claramente os 2 princípios do prazer no trabalho, nomeadamente o interesse pelo trabalho e a pertença a um grupo em que se sinta bem.

Na França, na Euro Disneyland Paris, esta empresa de aproximadamente 15.000 funcionários criou um “Conselho Municipal” formado por colaboradores voluntários encarregados de encontrar soluções para as “pequenas dificuldades do dia a dia” detectadas pelos “líderes de bairro” (relais d ‘information ) Esta comunidade se reúne 4 vezes por ano, além de reuniões institucionais enquadradas por regulamentos sociais.

Agilidade e liberdade

“Um negócio sem ordem é incapaz de sobreviver, mas um negócio sem desordem é incapaz de evoluir” B. Nadoulek
“Desculpe, Sr. Cliente, não posso responder, esta decisão depende da sede e não tenho as informações”, “Sempre fizemos isso, por que mudar?”, “Aqui é o Versalhes, nenhum funcionário tem autonomia real. Todas as decisões são centralizadas no Comitê de Gestão”. 

A maior parte das nossas empresas ainda se organizam de acordo com os bons e velhos princípios do taylorismo , nomeadamente uma organização estruturada por linhas de negócio, poder de decisão centralizado, enquadrado por descrições de cargos resultantes de uma classificação há muito negociada.

O que alguns líderes não sabem é que esse modo de operação era perfeitamente adequado para um mundo linear e previsível, mas está se tornando contraproducente em uma sociedade cada vez mais complexa, em constante mudança e imprevisível.

Qualidade total, controle de custos e riscos … O nível de precisão do que deve ser feito e o formalismo resultante (regras, procedimentos, formulários, etc.), bem como as ferramentas de controle e relatórios associadas permitem obviamente garantir o cumprimento, mas gerar um nível de rigidez e burocracia que dificulta a capacidade de resposta de nossas empresas.

Pior ainda, quem gostaria de se libertar desses canais admitem sua impotência para fazê-lo, constrangido pela multiplicidade de padrões impostos, seja pelo Estado, seja por seu setor ou seus clientes (ISO, mercado público, RSC, Solvência, Basiléia …).

E, no entanto, a diferença entre as empresas concorrentes agora é amplamente baseada em sua capacidade de serem reativas, até mesmo proativas. 

Eles precisam se libertar dos antigos métodos de gestão, fundadores de fábricas de gás soberbas e se reconectar com o bom senso (focando em atividades de criação de valor), simplicidade (reduzindo o número de procedimentos e perseguindo atividades sem valor agregado. …), desenvoltura (aprender a fazer mais com menos, a partir dos constrangimentos …), modificando as suas estruturas (organização por cliente ou por produto), oferecendo mais liberdade na forma de realizar missões (nomadismo, teletrabalho …) pela retribuição ou seja, mobilizando-se em torno de valores compartilhados para focar principalmente nos resultados.

3 exemplos de práticas que reforçam agilidade e liberdade

Na França, por iniciativa do Coronel Marlot, diretor do Centre des sapeurs pompiers de Saône et Loire (cerca de 2.500 pessoas), foi criada uma “rede de inteligência territorial (RIA), além do organograma institucional com vista para a resolução de “problemas sem solução conhecida”. Este órgão visa mobilizar “a inteligência das multidões”.

Além disso, os que dela participam concordam em deixar as suas patentes, funções e antiguidade no início do encontro para garantir máxima liberdade de expressão.

No Brasil, dentro da empresa Semco (mais de 3.000 funcionários), os funcionários que desejarem (cerca de 75%) têm liberdade para fixar seus próprios salários, que muitas vezes estão acima do salário mínimo local, para virem trabalhar. Quando quiserem, organizar-se como bem entender, com a condição, porém, de se comprometer com um resultado e alcançá-lo. A contrapartida dessa liberdade? 

Respeite seu compromisso. E para aqueles que não gostariam de fazer isso, eles terão que prestar contas, não à sua hierarquia, mas a toda a empresa.

Em França, em Poult, perante uma situação financeira alarmante em 2007, os colaboradores decidiram libertar-se de certas missões de apoio (gestão do tempo, stocks, etc.), para as partilhar em complemento das suas missões de forma a reorientar na criação de novos valores . Os relatórios foram simplificados e todos estão livres para explorar novas ideias e compartilhá-las sem restrições hierárquicas ou funcionais com seus colegas.

Colaboração

“Homens constroem muitos muros e não pontes suficientes” – I. Newton
“Explique-me porque a gestão nos fala de solidariedade enquanto cada diretor passa o seu tempo defendendo seu território”, “Com uma organização em silos, nada surpreendente que todos fiquem no seu canto “,” Crescemos tão depressa que já não sabemos quem é quem nesta casa “,” Aqui, é cada um por si “. A divisão do trabalho não só prejudica a agilidade, mas também altera o relacionamento.

É frequente observar um fenómeno de “starisation” de certas funções, que por vezes pode ir até ao estabelecimento de uma espécie de competição entre as profissões. Este efeito é acentuado por restrições orçamentais (cada função deve “defender a sua freguesia”) ou mesmo políticas de recompensas individuais (porque foi promovido e não eu quando trabalhei melhor?).

A primazia do resultado, a compartimentação induzida pela divisão do trabalho, o predomínio burocrático e a centralização do poder alteraram a qualidade da colaboração.

A inovação gerencial consiste em recriar vínculos, proximidade, mobilizar inteligência coletiva, permitir que todos se expressem, opinar sobre um processo, uma pessoa, fortalecer os laços entre entidades e estabelecer momentos de convivência dentro de um serviço, entre departamentos e ao nível de toda a empresa.

Existem muitas formas de encontrar o que se perdeu: espaços colaborativos, coaching de equipas, workshops de co-desenvolvimento, “viva a minha vida”, avaliações alargadas ou mesmo “inovação aberta”. Como a colaboração não se limita à empresa, agora se estende às relações com seus parceiros, clientes e até mesmo concorrentes (conceito de coopetição).

3 exemplos de práticas que fortalecem a colaboração e a coesão

Nos Estados Unidos, na Zappos, essa empresa de vendas online de calçados com 2.000 funcionários cresceu tão rapidamente que as pessoas não se conheciam mais. Preocupado em preservar o convívio e a proximidade entre suas equipes, seu CEO, Tony Hsieh, mandou desenvolver um aplicativo de computador que consiste em apresentar, ao se conectar ao seu computador todas as manhãs, a foto de um funcionário e pedir para escolher entre 3 nomes. 

Uma vez feita a escolha (se ela é boa ou não, não importa), a folha de apresentação do funcionário aparece. Esta prática, única no mundo, permite reforçar o conhecimento dos colaboradores num contexto de forte desenvolvimento ou afastamento da força de trabalho.

Na Índia, na HCL Technologies, uma empresa de serviços de TI com cerca de 80.000 pessoas, seu CEO, Vineet Nayar, instituiu um sistema chamado “Feed Forward”. De forma voluntária, todos podem comunicar, quando quiserem, feedback sobre as competências que apreciam e aquelas que recomendam desenvolver / fortalecer em um colega com quem foram chamados a trabalhar, sem tanto fazer parte de um processo formal. Esse processo é anônimo e obviamente benevolente. 

A ideia é, depois de declarados os aspectos positivos, permitir que um colaborador voluntário se beneficie de um efeito espelho em seus eixos de desenvolvimento profissional fora das avaliações hierárquicas tradicionais.

Na França, a SNCF criar uma “comunidade gerencial” por meio de um portal acessível a todos os supervisores. Nesse portal, os gestores podem compartilhar um problema, discutir suas práticas e até mesmo discar um número de telefone direto para se beneficiar do suporte ou aconselhamento de um especialista que não seja o seu gestor. 

Essa prática é particularmente interessante em empresas onde os gerentes estão tão compartimentados em suas funções que se encontram sozinhos diante de situações gerenciais para as quais não conseguem encontrar soluções. Ajuda a fortalecer os laços entre gestores que compartilham temas comuns, embora exerçam profissões diferentes. O

Criatividade e Inovação

“A dificuldade não é entender novas ideias, mas escapar de velhas ideias” JM Keynes
“Nunca recebo feedback da minha hierarquia em relação às ideias que lhe proponho”, “De qualquer forma as minhas ideias, vou apresentá-las noutro local porque aqui não nos pedem que sejamos ovelhas “,” Compreendo, já não ofereço nada porque cada vez que o meu gestor se apropria da minha ideia “,” Somos solicitados a ser inovadores mas não temos tempo para pensar “.

E, no entanto, todos sabem que hoje a diferença está na capacidade de uma empresa se diferenciar de seus concorrentes por meio da inovação.

A governança defende ousadia, criatividade “fora da caixa”
Muitos estão empenhados na implementação de plataformas de expressão de ideias, mas as regras de gestão ainda são muito estruturadas, as opiniões são confiadas a especialistas que por vezes julgam de acordo com a sua experiência e não de “sinais fracos” e tendências emergentes. 

O controle do risco é incompatível com a ousadia? Por que a inovação ainda é confiada exclusivamente às funções de pesquisa e desenvolvimento? O que impede as empresas de abrirem a expressão de ideias para o maior número de pessoas possível?

A inovação é uma abordagem espaço-temporal:

“Spatio”: a inovação deve ser multifuncional e aberta ao maior número de pessoas possível, porque todos podem ter boas ideias, seja qual for sua profissão, status ou experiência. Hoje se trata mais de mobilizar a “sabedoria das massas” do que de restringir a busca de novas ideias a especialistas. 

A abertura para o maior número de pessoas possível permite estabelecer um processo de iteração que permite que as pessoas se alimentem umas às outras (uma ideia leva a outra que leva a outra …). Você sabia que a ideia de usar um cartão em quartos de hotel para evitar gastos com eletricidade partiu de uma empregada?

“Temporal”: as ideias surgem a qualquer momento, seja durante ou fora do horário de trabalho (no duche, no transporte, no cinema …). Portanto, restringir a exploração de novas ideias a uma reunião de 2 horas não faz mais sentido.

Por fim, quanto menos você define um “frame”, mais aumenta a probabilidade de acessar a serendipidade (encontrar uma ideia que não estava procurando ou por engano, como o post-it, o microondas ou novamente a penicilina). Por mais paradoxal que possa parecer, muitas vezes é quando não estamos olhando que encontramos …

3 exemplos de práticas que promovem a criatividade e a inovação

Na França, em Orange(a única operadora que não foi atingida pela Onda Livre – acaso ou coincidência?), os funcionários podem expressar livremente suas ideias por meio de um sistema de inovação social chamado IdClic. 

O processo permite que qualquer funcionário, independentemente de seu status, antiguidade ou profissão, envie uma ideia para uma plataforma de engajamento. A ideia está sendo estudada por especialistas voluntários (cerca de 5.000). Se não for arquivado (nenhuma ideia é considerada má), é objeto de um estudo de viabilidade com uma estimativa dos ganhos líquidos. 

Uma vez colocado em operação (o autor da ideia faz parte do projeto) pode ser, dependendo dos benefícios, implantado em nível nacional. O funcionário recebe talentos (moeda virtual) que usará em um ” loja dedicada. Desde 2007, 1/3 dos funcionários enviaram uma ideia (ou seja, cerca de 122.000 ideias enviadas). 10% foram implantados, gerando centenas de milhões de economias que não poderiam ter sido causadas de outra forma.

Nos Estados Unidos, na 3M, a empresa ainda pratica o princípio 80/20. Iniciado na década de 1930, seu então CEO, William McKnight, tinha um credo: “Contrate as pessoas certas e deixe-as em paz.” É por isso que estabeleceu uma prática que visa permitir que os funcionários que assim desejem dediquem cerca de 20% do seu tempo (ou seja, 1 dia por semana) para trabalhar em projetos de sua escolha (fora do quadro hierárquico). 

Essa abordagem deu origem a produtos como o post-it inventado por 2 químicos assalariados em 1974 (a 3M agora vende mais de 600 produtos do tipo post-it). Esta prática foi posteriormente adotada por outras empresas, como Google ou Atlassian.

Nos Estados Unidos, observando um aumento nas avaliações de seus produtos na web, o CEO da DELL,Michael DELL decidiu em 2007 criar uma plataforma de internet, chamada IdeaStorm, por meio da qual pedia aos internautas que postassem as críticas que queriam fazer a seus produtos. Esta abordagem, certamente ousada e corajosa (não muito francesa dada a nossa aversão ao fracasso e aos erros), permitiu a esta empresa identificar as causas da insatisfação para apresentar soluções. O segundo passo foi envolver os clientes na busca por novas ideias, o que agora se chama de “inovação aberta”. Algumas ideias foram retidas entre as 9.000 sugeridas. 

Essa iniciativa também possibilitou o reencontro com os clientes. Para encontrar novas ideias, você deve ampliar o escopo de sugestões fora da empresa. Pra falar a verdade, quem faz não gostaria de contribuir graciosamente para o crescimento de um negócio que você aprecia quando não há problemas pessoais. Não seria este o início do “dom de ideias”? Mas a Dell não está sozinha neste caminho. Empresas como Lego, IBM ou Auchan estiveram envolvidas desde então.

Os 5 passos para reinventar a sua gestão

1. Sente realmente e sinceramente a necessidade de mudar

Existem 2 razões principais pelas quais as empresas se envolvem neste tipo de processo:

  • O primeiro é uma reação a um perigo, uma crise ou um constrangimento importante que põe em causa a sustentabilidade da empresa como foi o caso de Poult, Lego ou IBM.
  • O segundo é fruto da convicção de um líder “iconoclasta” como Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.

De qualquer forma, e pelo impacto que isso terá em todos os públicos de relacionamento da empresa, questionar as práticas de gestão não deve ser um modismo. Podemos ver claramente a ineficácia de certas ferramentas colaborativas quando a governança realmente não quer.

2. Comunique-se aberta e transparentemente sua intenção

A inovação gerencial é, acima de tudo, de natureza cultural. Impacta valores, crenças, comportamentos e geralmente modifica profundamente as práticas herdadas do século passado (ser avaliado por estranhos como é feito no HCLT é bastante perturbador se a pessoa não aderir ao estado de espírito benevolente sustentado por esta abordagem).

Para gerar apoio, é importante ser o mais claro possível sobre as razões deste desenvolvimento, explicar a sua ambição e comunicá-la com autenticidade e transparência de forma a poder convidar colaboradores a se envolverem neste desenvolvimento, como a Leroy Merlin fez com seu projeto Vision.

Obviamente, isso provocará reações dos mais céticos, mas é melhor lidar com as reações do que ser moderado em sua visão. Por experiência própria, as pessoas que não aderem a essa nova visão (e em particular os executivos) não terão outra escolha a não ser deixar a empresa. 

A Zappos montou um processo de integração para seus novos funcionários durante o qual apresenta a empresa. Ao final de uma semana, os novos contratados ficam sujeitos a uma escolha: ou permanecer na empresa ou sair com um bônus excepcional de 2.000 dólares (que não receberão se decidirem renunciar mais. Tarde). O objetivo desta prática é encorajar novos funcionários a se posicionarem em seu nível de

3. Crie a necessidade de mudança

Esta etapa consiste em permitir e encorajar a expressão de problemas que todos conhecem, mas que raramente são levantados abertamente (O que nos impede de …? Que dificuldades encontramos?). Em outras palavras, a empresa deve convidar os funcionários a formularem seus problemas, insatisfações, objeções ou dúvidas, e então respondê-los, como a HCLT fez por meio de seu sistema de U&I.

Algumas perguntas podem permanecer sem resposta. De qualquer forma, o mais importante não é encontrar a solução certa, mas mudar a cultura de forma a transformar os problemas em oportunidades de melhorar a existente.

O mais importante nesta fase é concentrar os problemas e as insatisfações em um espaço dedicado para que você gradualmente ganhe controle sobre eles, em vez de deixá-los espalhar-se pelos corredores ou ao redor da máquina de café.

Para apoiar esta dinâmica, é preferível preparar os gestores (através de um seminário ou grupos de trabalho) para uma nova postura e, em particular, sair da fantasia da omnisciência para assumir a de “treinador de gestores” (acompanhamento e apoio).

A liberdade de expressão pressupõe 2 qualidades. Em primeiro lugar, coragem. Não é fácil para a administração ouvir críticas e ser questionada. Mas crítica não é necessariamente julgamento. Também pode ser um ponto de partida para uma renovação. Temos que aceitar que nem tudo é perfeito ou que o que era uma vantagem no passado pode se tornar um limite para o futuro.

A segunda qualidade é a humildade,ou seja, aceitar e fazer aceitar o princípio de que a gestão não sabe tudo. O mito do gerente onisciente está na origem de muitos problemas em nossas empresas (desmotivação do gerente, evitação de certos problemas, crítica aos colaboradores, desempoderamento por erro …). Ousar dizer à sua equipe que você não sabe, mas que pretende encontrar uma solução em conjunto, é, pela experiência, extremamente libertador para gestores … e funcionários.

4. Mobilizar inteligência coletiva

Resolver problemas ou encontrar novas ideias não depende mais de modelos desenvolvidos por consultores renomados (não existem mais), mas agora depende da capacidade das empresas de trazer e promover as ideias do maior número de pessoas possível.

Esta etapa consiste em ampliar o “campo de expressão de ideias” em todos os níveis da empresa. Envolve libertar-se do paradigma segundo o qual apenas os especialistas ou a hierarquia têm boas ideias.

Empresas como Orange, Google ou Lego têm sido capazes de inovar, permitindo que o maior número possível de pessoas expressem suas idéias por meio de sistemas de computador dedicados, sejam internos (Orange IdClic, GoogleIdeas …) ou externos (IdeaStorm da Dell, Mindstorm da Lego …).

Essa etapa, muitas vezes, gera certa resistência por parte da administração, que se vê de alguma forma privada de seu poder de iniciativa, até mesmo de decisão. Foi o caso de uma grande empresa cujo CEO validou uma ideia expressa por um técnico que questionou um projeto de um gerente (e que fez sua empresa ganhar milhões).

Nem todo mundo vai querer jogar o jogo, mas esse não é o seu objetivo. Seu objetivo é permitir que seus aliados e quem tem ideias se expressem e se envolvam em seu projeto. Não vamos esquecer que o objetivo do jogo é converter 61% dos não engajados em engajados. Deixe os oponentes onde estão. Quando a “massa crítica de sucesso” for atingida, os oponentes da nova cultura gerencial não terão outra escolha a não ser ingressar ou renunciar. A força do coletivo é claramente maior do que a do estatuto.

5. Estabelecer comunidades

A descompartimentalização sem modificar o organograma é obtida através do estabelecimento de “comunidades de comprometimento”. Ou seja, você pode mobilizar seus colaboradores, de forma voluntária (isso é fundamental), em uma série de temas, seja para estreitar vínculos ou compartilhar experiências em torno de missões comuns, como a SNCF faz com sua “comunidade gerencial”, de problemas sem soluções conhecidas, como a prática do SDIS 71, de experimentos como é feito pelo Facebook ou para criar convivência em torno de assuntos extraprofissionais, como é o caso da Accenture.

Além da descompartimentalização, essa abordagem permite fortalecer a agilidade ao conectar funcionários voluntários e atenciosos. É uma boa oportunidade para empresas que seriam retidas por jogadores resistentes à mudança.

Reinventando sua gestão: as verdadeiras e falsas boas razões para não fazê-lo

Embora a maioria das empresas admita ter sido seduzida por todas ou parte dessas inovações, a quase maioria recua quando se trata de se envolver na reinvenção de suas práticas, alegando que:

  • “eles ainda não estão prontos” (quando estiverem, não será tarde demais?),
  • “conosco é diferente” (como? conhecer outras empresas e listar os pontos comuns. Você vai perceber que, se as profissões não são as mesmas, os modos de colaboração são quase idênticos),
  • “vai ser complicado mudar mentalidades” (esse é o ponto),
  • ” órgãos representativos de pessoal certamente se oporão a mudanças nas práticas de gestão” (por que os representantes de pessoal deveriam ver uma desvantagem no fortalecimento do bem-estar, confiança, autonomia ou mesmo coesão daqueles que eles representam?),
  • “não temos um orçamento” (como pedir aos funcionários que avaliem seus gerentes exige dinheiro?)

HRD, um grande player em inovação gerencial. Sim mas como ?

Se a inovação é tradicionalmente dedicada à função de pesquisa e desenvolvimento, a gestão de mudanças, reformas, revoluções gerenciais provavelmente será confiada à função de recursos humanos, como foi o caso da responsabilidade social / societal ou, mais recentemente, da gestão de riscos psicossociais.

No entanto, enquanto os profissionais da função de RH foram amparados pela evolução das regulamentações sociais ( Acordo Nacional Interprofissional contra o estresse, Obrigação de comparecer a entrevista profissional a cada 2 anos …) ou pela legitimidade de conceitos além do Atlântico (matriz SWOT, Objetivo SMART, reengenharia …), não será o mesmo no que se refere à inovação gerencial, muito pelo contrário, porque as mudanças serão específicas de cada empresa, dependendo do distanciamento entre sua cultura atual e sua ambição de mudança.

O questionamento das práticas atuais certamente será mal percebido inicialmente por um certo número de atores da empresa. Alguns líderes não aceitarão ver sua autoridade modificada, alguns especialistas não viverão bem com o fato de que todos podem pôr o nariz em suas práticas, alguns parceiros sociais terão medo de ver sua representatividade evaporar em detrimento de uma aproximação entre a administração e os funcionários, alguns especialistas da qualidade irão opor uma “não conformidade” aos princípios da qualidade, os organizadores irão contestar a remoção das ferramentas que terão demorado anos a instalar e alguns advogados irão disparar o alerta vermelho em relação ao código do trabalho, convenções coletivas ou acordos de empresa.

Em suma, essa mudança será, sem dúvida, a mais difícil que os DDHs terão de administrar, simplesmente porque essa disciplina contradiz uma série de paradigmas de gestão que foram firmemente estabelecidos por mais de um século.

Embora a função de recursos humanos seja encarregada da gestão dessas (r) evoluções, ela não poderá se posicionar como especialista como no caso das classificações, benchmarks de competências ou procedimentos de avaliação. Seu papel será principalmente criar as condições para uma reforma cultural, federar, encorajar, tranquilizar, facilitar, apoiar e promover sucessos e colocar os fracassos em perspectiva.

Os DDHs terão que ser exemplares e gradualmente dar lugar a líderes convictos que se tornarão os principais “mestres a bordo” e embaixadores de práticas novas, mais democráticas e mais colaborativas.
Eles precisarão demonstrar ousadia e humildade, entusiasmo e paciência, estrutura e flexibilidade e, acima de tudo, inventividade para impulsionar essa transformação. Mas não é para isso que essa função se destina?

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